主题：John Cassidy：互联网骗局 -- 万年看客

时代华纳董事长吉拉德.利文、迪斯尼董事长迈克尔.艾斯纳、新闻集团董事长鲁伯特.默多克以及其他许多传统媒体巨头都在满心嫉妒地观望着美国在线的成长。迪斯尼、时代华纳与新闻集团全都拥有分布广泛的资产，包括报纸、杂志、电视台、广播网络、电影工作室和有线电视网，但是很多此类财产现在都被当成了过时的古董。传统媒体上面充满了传统媒体如何命不久长的文章。许多此类文章其实都没有考虑周全，但它们的确促使这些媒体巨头们采取了行动。

1993年9月，新闻集团收购了Delphi互联网服务公司，这家位于马萨诸赛的公司的主要业务是向科学教育研究人员提供上网服务。这场发生在网景成立之前的收购再一次证明了默多克的毒辣眼力，但是从一开始就没有多少成功的机会。新闻集团的高管们虽然推出过《辛普森一家》与《纽约邮报》这样的拳头产品，但是对于互联网却摸不着头脑，也不太擅长与行为古怪的互联网从业者打交道——而且对方也有类似的感觉。“我们把宝押在了错误的人身上，”多年之后默多克反思道。“这些人很聪明也很和气，但是并没有多少商业头脑，而我们也没有为他们提供足够的资源。”1996年5月新闻集团又将Delphi卖回了公司的创始人。此时默多克已经放弃了他的第二项互联网冒险，一项更具野心且更昂贵的项目，名叫I-Guide。

I-Guide的理念听上去很可靠，就是在网上开办的电视节目预告。新闻集团早就拥有了《电视指南》杂志，那么为什么不能在赛博空间复制原本的成功呢？默多克派遣《电视指南》杂志的主编阿妮莎.迪斯尼前往硅谷主持这个新项目。她在硅谷建立了一座占地75000平方英尺的新闻编辑室，雇佣了上百名年轻的雇员以及若干位来自默多克舰队街报社的资深记者。但是I-Guide从始至终就是一场闹剧。项目的起初定位是基于订户的在线服务，就像美国在线与Prodigy一样，然后关注点又转向了互联网。I-Guide的上线时间遭到了反复推迟，终于发布的时候已经是1996年2月了，此时雅虎与其他搜索引擎早就占据了这一项目原本瞄准的市场。在I-Guide开始运作之前几天，新闻集团对其进行了重组并解雇了大部分雇员。

不过有一点总还能让默多克聊以自慰：他的竞争对手在网络空间同样没有多少起色。1994年10月，时代华纳发布了Pathfinder网站，提供在线版本的《时代》、《人民》以及公司旗下的其他杂志。在利文看来，Pathfinder提供了从糟糕的奥兰多互动电视实验当中摆脱出来的路径。这一野心勃勃的举动表明时代华纳相信互联网是公司发展的未来。科学家与科普作家卡尔.萨根的表亲保罗.萨根受雇担任了时代新媒体总裁。《时代》杂志著名记者沃尔特.伊萨克森负责趟为Pathfinder撰写内容。Pathfinder雇用了几十名员工，购买了相关科技，也聘请了相关顾问。

一开始的Pathfinder似乎还算是个成功。与绝大多数网站相比，Pathfinder提供了大量特色——足足超过90个栏目，包括网络新闻，时代华纳记者问答，以及华纳音乐与华纳兄弟影业的新近产品的细节发布。基本在一夜之间探路者就变成了最受欢迎的网站，也成为了第一个获得可观广告收入的网站（在1995年获得了大约250万美元广告收入）。但是网站的早期势头很快就衰落了下去，Pathfinder用户占网民总量的比例开始缩水，网站的广告反应率令人失望，试图引入用户收费——每月收费5美元——的做法也遭到了强烈抵制。网站上线第一年就亏损了超过1000万美元。到了第二年，时代公司总裁唐.洛根干脆将其称作“黑洞”。1996年初，伊萨克森回到《时代》杂志担任责任总编，而Pathfinder的总编则遭到了解雇。同年晚些时候萨根也辞职了。利文就这样贡献了传统媒体在新媒体领域的第二场尴尬失利。

一般情况下，Pathfinder与I-Guide的失败肯定会敦促其它媒体公司远离互联网领域，但是当时的情况根本不是一般情况。全国上下都对万维网越发着迷，因此每一位自持身份的媒体主管——就算是最老派的也不例外，例如《华盛顿邮报》与《纽约时代》的所有者——都不得不想出一套互联网策略。一定程度上这一现象反映了旧媒体从业者的信心危机。许多为报纸以及广播网络工作的人们都想当然地接受了互联网最终会令他们全都失业的论点。事实上旧媒体的前景还是很乐观的。报纸读者与电视观众比例都在下降，但这一势头已经持续了几十年了，没有什么迹象能表明互联网加速了这一衰落趋势。在前往墓地的途中还发生了一件怪事：旧媒体挣钱挣得比以往更多了。《今日美国》与《华尔街周报》这样的报纸都被广告费喂的脑满肠肥，而且一大部分广告客户正是科技公司。在黄金时段电视节目当中插入30秒广告——例如在《宋飞正传》与《急诊室》——的收费已经达到了前所未有的高度，有些时候甚至需要耗费50万美元。

这一点并不是什么意外。随着观众群体在新媒体飞速增长的冲击下不断分裂，剩余的大众市场媒体也就变得越来越珍贵了，即便他们的受众数量一直在下降。假如福特如果想要发行新车，或者派拉蒙影业想要推广新片，它们就需要接触整个国家的全体国民，依靠互联网可做不到这一点。当时的主要几家电视台尽管并不像七十年代那样能够吸引这么多的眼球，但是依然具有千万级别的观众。《今日美国》每天都要售卖200万份报纸。诺贝尔经济学奖得主，卡内基梅隆大学的赫伯特.西蒙意识到了正在发生的一切。他写道，“信息的极大丰富导致了注意力的贫困。”因此任何能够吸引大量人口注意力的媒介都会变得极有价值。超级碗与奥斯卡颁奖礼这两项本质上属于旧媒体的事件成为了广告界的年度盛事，每年都会有人专门为这两起事件量身打造几十起昂贵广告。

媒体总裁们都能看到正在发生的这一切，但是他们依然不想错过互联网狂热。1996年7月，ABC与微软合作推出了MSNBC，一档全天候互动性新闻服务，借以与CNN在电视领域展开竞争，同时与Pathfinder以及其他网站在网上展开竞争。双方各自向MSNBC投入了2亿美金，却并不清楚这笔钱要如何收回。“我们正在尽力争取广告收入，我们希望互联网快速扩张，所以我们才认为这项投资有利可图。”这是比尔.盖茨能够拿出来的最好的解释。通用电力董事长、NBA的所有者杰克.韦尔奇说得更加含混，“对于通用电力来说这是一单大生意，因为接下来十年里的商业肯定会大不相同。接下来十年里的商业变革将会超过过去一百年的总和，做生意将会与以往大不相同，发行将会与以往大不相同，人们购买产品的方式也会大不相同。”

韦尔奇的这番言论多少有些昏聩，但是他早就赢得了美国最精明商人的头衔名誉。MSNBC使得NBC（与通用电力）与互联网搭上了关系，还让微软分担了成本。MSNBC取代的有线频道——美国谈话——本来也正在苦苦挣扎，因此改变经营模式并不会带来多少损失。从韦尔奇的角度来看，MSNBC的真正观众群是华尔街，此时的华尔街正在因为媒体、计算机与远程通讯技术的合流而欢呼雀跃。与微软兵合一处之后，NBC似乎在三条大河的交点上安下了营寨。

保守的财政政策带不来任何回报。新闻集团在I-Guide的失败之后背离了互联网，然后股票价格就一直落在竞争者后面。与Delphi以及I-Guide导致的亏损相比，“默多克不懂互联网”的看法造成了远远更大的损害。最终默多克不得不经手更多的互联网业务，从而让投资者们满意。同样的事情也发生在了迈克尔.艾斯纳身上。多年以来迪斯尼一直试图避免进行大笔互联网投资，1995年8月公司花费190亿美元购买了旧媒体资产ABC。迪斯尼与ABC的合并创造了一家极其强大的公司，但同时也让华尔街觉得迪斯尼已经落在了多媒体时代的后面。为了抵消这种看法，迪斯尼不得不花费几亿美元推行自己的升级版Pathfinder，名叫Go.com。这个网站的财政回报同样非常惨淡。但是到了这个阶段，在互联网上赔钱已经不是什么丢人的事情了。正相反，人们认为赔钱是不可避免的，也是步入二十一世纪的必须代价。在这样的环境当中，股东们向艾斯纳与利文等人托付了重金投入在线业务的责任，哪怕这些业务看上去十分可疑。