主题：葫芦僧乱判葫芦案 -- 煮酒正熟

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但理论终归是理论，学院派与实践派总是有差距的。MM说的这个办法，在现实中是不行的...

在现实中，发放PLCC卡只有一个办法，就是选出那些decile 1 的消费者来，把卡寄到他们家。我们根本不可能跟他们见面，去当面建议他们使用。我们的建议是通过寄去的信件来实现的，那封信里详细地告诉消费者如果他用了这个卡他会有哪些benefit等等。

然后我们就守在自己的数据库和电脑旁边，监测一共有多少人开始使用那个卡进行消费了。

所以，在现实中我们根本就无法捕捉到这样一组消费者 --- 他们表示愿意使用PLCC，而我们却为了把他们当作对照组而故意不发给他们。

您会说啦，为什么不能做一个有10000个decile 1的消费者参加的 consumer survey 呢？凡在这个survey中表示愿意用卡消费的人，你们可以从中随机选3000人作为实验组，然后再选3000人作为对照组，这样不就行了吗？

还是不行。一个是现实原因，一个是逻辑原因。

现实原因是：没有办法把这一万消费者都请到公司里来让他们当面表态。唯一的办法还是寄信给他们。而消费者通常对这种信件的回复率只有2-3个百分点。当然可以给他们物质刺激，比如说如果你回复了就可以得到50美金的酬谢。这样一来，我们或我们的客户就要支付巨额花费 (几十万美金啊)，所以不可行。

逻辑原因是：在回复中确认自己会用卡消费的人，真把卡发给他们手里，还是会有相当数量的人始终不用那个卡的。这样一来，对照组的消费者在“质量”上就比实验组的消费者要低一些，两者依然是不完全相同的。这种情况下，即使实验组的表现优于对照组，我们无法将本来质量上的差距 与有卡无卡所造成的差距 完全分离开来。

• 是这个意思。酒兄对可行性的回复是这样滴：

签协议后对方会把他的消费者数据 (通常叫POS data 或者transaction data) 定期(一周一次) 传送给我们，我们把这块庞大的数据输入数据库。但这些数据的所有人依然是他们，我们只是暂时使用人而已。

所以，这里面还牵扯到了一个资源使用的问题。

基于以上两点(时限是漫长的五年，再加上资源外借)，所以对于那些大零售商来说，使用哪家营销咨询公司，是一个战略决策 (strategic decision)，一旦做出这个决策，今后五年的商业行为就被约束住了(对双方而言都是如此)，也正因为这个原因，这些商家在做这种决策时比购买千万美金的大型设备更为谨慎。

所以，我们即使拥有再优秀的分析和咨询能力，也无法随便拉一个公司来给他提供这些服务，因为没有他的消费者数据我们根本无从给他们提供分析和咨询。而要想得到他的消费者数据就必须要签约，而他本身已经有签约的营销咨询公司了，中间换马基本是不可能的。

怎么发音？beni-i ?

日本人工作中那种不达目的绝不罢休的韧劲儿和轴劲儿我是深有体会。在美国这么干，就比较难。我觉得主要是个文化差异的问题。穷追不舍的方式对中国人来说可以解读为敬业和坚韧，但在美国人眼里却有可能被解读为“你有病没病啊”。三井物产、三菱商事、伊藤忠商事等在中国做的风生水起，可在美国却吃鳖，跟文化差异不无关系。想起我们当时的驻华总代表远滕，就是在美国分部常驻，业务一直打不开局面，好容易有起色了，结果一票货没做好，丢了几船货，净损失九千万美金。好在公司大，不在乎个把亿的损失，不过此公美国是呆不下去了，只好跑中国来了。他一走，美国分部就更没戏了。