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主题:【原创】天之骄子Noyce [1] -- 邓侃

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家园 沙发

下河以后头一座阿

家园 【讨论】老肖和弟子们的关键分歧

在材料上,老肖爱用锗,弟子们要用硅。本来嘛,老肖是锗材料上的大拿,锗工艺上驾轻就熟;弟子们也是才高八斗,硅物理特性好,世界上储量极大。英雄出名要少年,道不同,自然不相为谋。

老肖既是结型晶体管的原理设计者,又是现代集成电路基础MOS工艺的原理设计师。前者让老肖拿到了炸药奖,后者奠定了信息革命的物质基础。MOS装置从老肖的蓝图一直到可以工作的器件用了超过10年的功夫。1966年仙童公司正式放弃了MOS装置的研发。1967年,在戈登。莫尔的“自留地”(违背公司决策私下保留的黑项目)里安德鲁·格鲁夫(Androw.S.Grove)让MOS装置首次工作。1968年7月16号,INTEL公司成立。

家园 道不同,自然不相为谋。

道不同,自然不相为谋。

这个问题在高科技企业尤其突出。大家都是专家,意见有分歧,谁也说服不了谁的情况下怎么办?

林总的方子是,谁的官大听谁的。

但是在高科技企业里,第一线的员工的观点往往更接近真理。

所以,在这种环境下,领导者的从善如流和包容,就显得格外重要。

家园 【原创】天之骄子Noyce [8]

第一个昏招,老肖把众弟兄的工资张榜公布。理由看似充足,鼓励先进,鞭策后进。没想到犯了忌讳。高科技企业的员工,都是知识分子,士可杀不可辱,每个人的ego都很大。女人不问年纪,男人不问工资。老肖把众人剥得赤条条示众,要面子的博士们当然要造反。

SONY公司成立于1946年,一直到2003年,SONY以其旺盛的创新能力,保持着家电业龙头老大的地位。世界著名指挥家小泽征尔曾经说,“为全世界所熟悉的日本名字有两个,一个是SONY,另一个就是我小泽征尔”。连自视颇高的小泽也承认SONY的名望,可见SONY当年的辉煌。

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SONY的创始人井深大(中),盛田昭夫(左),和有“赢利艺术家”之称的第四任CEO,大贺典雄(右)

(Courtesy http://upload.wikimedia.org/wikipedia/zh/6/6a/SonyCEO.jpg)

但是到了2003年春天,SONY单季度就出现约1000亿日元的亏损。昔日璀璨的明星,暗淡了。什么原因?曾在SONY工作40年,任职常务董事的天外侍郎认为,绩效主义毁了索尼。

“今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”,那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

从1995年左右开始,索尼公司逐渐实行绩效主义,成立了专门机构,制定非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反,他有一句口头禅:' 工作的报酬是工作 '。如果你干了件受到好评的工作,下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代,许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是,因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。

为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。

因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,都受到轻视。扎实细致的工作就容易被忽视。

不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

(引自http://tech.qq.com/a/20070209/000092.htm)

索尼圈内人的分析发人深省。绩效主义企图把每个人的贡献完全量化,然后与其工资挂钩。理论上看起来很美,但是在实践中,非但事事量化不可行,而且效果也不好,导致短期行为,以及削弱团队间的合作。

如果私下里实施绩效主义,然后找员工个别谈话,后果也许还不那么严重,至少短期内不明显。而老肖把绩效主义推行到了极致。搞工资透明化,不仅伤害了员工的自尊,而且使如何量化工作成绩的衡量标准,成为争论焦点。这个争论,事实上不可能有结果,于是乎,陷管理者于被动。

果然,老肖成为众矢之的。

反观1990年代以前日本企业盛行的年功序列制。

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日本经营之神,松下幸之助,年功序列制的始作俑者

(Courtesy,http://images.dangdang.com/images/20026162.jpg)

所谓年功序列制,是指员工的工薪随年龄和工作年数自动上涨,又被称为定期加薪,同时工资等级和职称也同时上涨的制度。因为传统的日本企业里采用的是终身雇用制,刚入公司开始工作的20多岁的年轻人一般是做各种日常工作,以了解业务内容并在公司里建立人际关系,到了30多岁开始正式成为工作核心,到了40岁以上,开始出任管理职务。

由此,同一公司20多岁至30岁的年轻人的工资都没有太大的差距,而且一般可以满足生活费的要求。但40岁以上的员工一般都会说是有差别的。如果说20多岁的员工处于被培养鉴别阶段,工作内容也差不多,工资主要是对生活费的保障,看不出差别。而40多岁的员工有能力者已被委以不同的管理职位,而其他的同龄人也许还在和20多岁的员工干类似性质的工作。工资除对生活费的保障之外,管理者有额外津贴,大大高于一般员工,差别在此时呈现了出来。

如果40多岁的员工开始进入管理岗位,那么50多岁的人做什么呢?关键问题不是新人顶替老人,而是创造新的事业,扩大企业规模。所以,在保证了员工的一般生活,并以终生雇用承诺了员工的将来后,员工们不仅有安全感,而且渴望更有趣更有前途的机会,即便不计工薪也愿意承担更有挑战性的工作。日本企业活力即在于此。

这样一来,管理者的精力主要用来考虑,进行哪些新事业,如何发展扩大现有的事业,如何培养下一代人才。而不是去头痛如何分配现有成果,如何体现员工的在工资方面的差别。这样就避免了由于采取绩效主义的人事评价,而引起的管理者与员工的对立。员工之间也摆脱了彼此的竞争,对立,和内耗,不是为了眼下的收入,而是为了未来的发展而努力工作。

(参考 http://www.ccthere.com/article/700773)

年功序列制在1980年代的日企很盛行,进入1990年,日本经济衰退,年功序列制似乎也失灵了。为什么?因为年功序列制的成功,有赖于一个前提,那就是企业能够不断扩张,不断产生新的事业,新的职位。如果经济衰退,企业发展停滞,年功序列制就变成了1970年代中国式的大锅饭,平均主义。

对于处于快速发展的高科技企业来说,对于主政Shockley半导体实验室的老肖来说,绩效主义 vs. 年功序列制,后者应该是一个更好的选择。可惜,聪明的老肖,当年不知道年功序列制。

第二个昏招,peer-to-peer review,让员工们相互评议。这个办法不是老肖独创,很早以前,美军内部就实施过,效果不错。而且这个办法,直到现在,很多高科技企业仍然在实施。为什么别人能用效果不错,而老肖用了却成为昏招呢?

关键词(Tags): #硅谷野史元宝推荐:铁手,
家园 老铁认为我花的有道理!

恭喜:你意外获得【通宝】一枚

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可惜你没有。要不,你再写一篇,我再来花。

家园 下一篇

下一篇估计要等到下周才有空写了。明天一早出差。

多谢关注。

家园 不急,讨生活也很重要。
家园 板凳,周末愉快
家园 讨生活

一个“讨”字,用得特别传神。:)

家园 请详细谈谈3、4

尤其是管理方面。花谢

家园 工作的乐趣这点的确是很重要。

多劳多得,是一种方式,但是是一种很有压力的方式。多劳,是因为想要多得。

工作的乐趣,则相对更能体现一种主动性。不由的让我想起那个理想来:物质极大丰富后,工作的目的就不再受到物质的约束,而更多的是精神的需求。

家园 硅宝!

谢谢:作者意外获得【通宝】一枚

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家园 跟SONY的人接触过,绩效主义的危害确实可怕

而这个危害的根源还是企业变成了资本无穷尽地追逐利润的工具,而不是满足人们生活需求的工作场所。

家园 好像不完全是这样,

应该与工作的性质有关,对一个餐厅服务员来讲,绩效主义(小费),会有效的提高他的服务水平,提升他的工作的乐趣,但对一个足球运动员来讲,如果根据他射几次门,传几脚球来确定他的奖金,他会痛苦死的,对天外伺郎的那篇文章,我还真研究过一阵,略有心得,有时间在写吧。

家园 说的太对了。具体情况得具体分析

工作的乐趣,

得到回报,是一种乐趣,

能按照自己的想法工作,也是一种乐趣,

做的事情,得到别人的承认和欣赏,也是一种乐趣,

也许还有更多。多谢你上帖的提示。我就等着那个心得了。

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