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主题：【原创】天之骄子Noyce [1] -- 邓侃
家园 【原创】天之骄子Noyce [1] 如果说William Shockley把硅带给了硅谷（Brought silicon to Silicon Valley），那么硅谷第一任老大非Noyce莫属。
Robert Norton Noyce，江湖上诨号“硅谷市长（the Major of Silicon Valley）”。1953年，他从MIT拿了物理学博士学位后不久，投奔William Shockley门下。四年后1957年，他率领Shockley半导体实验室（Shockley Semiconductor Laboratory）的另外7名叛逆份子，离开Shockley，开创仙童公司（Fairchild Semiconductor），几年后发明集成电路。1968年，他和Gordon Moore离开仙童，创立Intel。
如果说硅谷发轫于惠普公司，定型于Shockley半导体实验室，那么硅谷的繁荣，可以说来自于仙童公司和Intel的引领。仙童公司发明了集成电路，Intel主打CPU。
从Shockley 的半导体，到仙童的集成电路，到Intel的CPU，到苹果的个人电脑，到Netscape和Google为标志的Internet技术，硅谷从1940 年代开始，不仅扎实而且敏捷地连续攀登了几个台阶，成为当今世界高科技的首都。在这五个台阶中，Noyce领导了两个，所以封他为硅谷名誉市长，应该是当之无愧。
Robert Norton Noyce生于Iowa的一个小镇Grinnell。说到Iowa，人们不免会想起一望无际的玉米田。那里的人民长期保持着早年欧洲清教徒移民的遗风，勤劳，严肃，笃信宗教。1930年，有个美国画家画了一副题为“美国式哥特主义”的作品。此画发表后，一度遭到Iowa老乡们的痛骂，认为画中人物形象干瘪，抽长，肃穆，老夫少妻已经不和谐，而且年轻的妻子毫无朝气，这是对Iowa以及所有美国中部人民的诋毁。
外链图片需谨慎，可能会被源头改American Gothic, by Grant Wood, 1930
当时正值美国大萧条的时期，美国社会呼唤艰苦奋斗的创业精神。于是画家以及画商，把此画描述成对美国早期移民的坚韧不拔的精神的缅怀。这种解释，终于得到了美国社会的普遍认同。同一件作品，读解不同造成命运不同。再次印证了一句笑话，“包装得不好是死鱼，包装得好是寿司”。
不管怎么说，在很多人印象中，几十年前的Iowa是保守和封闭的地方。在这样一种氛围中，居然出现了一位引领高科技的新潮人物，多少有点不可思议。
Noyce出生在一个牧师家庭，兄弟四人排行老三。兄弟四个都很聪明，老大在哥伦比亚大学拿了化学专业博士后，去加州贝克利大学当了教授。老二学习也不错。好像只有老四名不见经传。照理说作为父母，应当高兴得整体合不拢嘴，但是事实并非如此。
Noyce 身材结实，像运动员。一头深棕色的头发，总是梳理得一丝不乱。脸庞轮廓刚劲，配上直而挺的鼻梁，特有男人味儿。他聆听的时候，习惯微微低着头，眼睛直直地看着对方，眨都不眨，连口水都不咽一下。轮着他说话的时候，操着柔和的男中音，时不时微微一笑，露出两排整齐的白牙。眼神，声音，微笑，已经极具杀伤力，而且他还演奏双簧管，参加合唱团，出演话剧等等。很多人说他像电影演员Gary Cooper，同意不同意由读者决定。
外链图片需谨慎，可能会被源头改Robert Noyce, 1959
外链图片需谨慎，可能会被源头改Gary Cooper, in Mr. Deeds goes to town，1936
凭着这些先天的条件和后天的努力，Noyce从中学到大学都是孩子王。王者，天下归心者也。要服众，就得拿出点气魄。大学三年级那年，王者栽跟头了。
关键词(Tags): #硅谷野史， 元宝推荐：铁手,海天,老马丁,
本帖一共被 3 帖 引用 (帖内工具实现)家园 【原创】天之骄子 Robert Noyce [9] 第二个昏招，peer review，在衡量每个员工工作成绩的时候，不仅仅凭领导个人好恶，而且也参考同事之间的相互评议。
或许有人说了，peer review 听起来很有民主风范啊，为什么是昏招呢？公正地说，老肖这个昏招，是一个有洞察力的昏招。
早在1908年，为了解决大规模量产的问题，Ford最早使用了流水线这种生产方式。流水线的目标是提高生产效率，做法是把一个复杂的工作，分解为一连串相对简单的动作，然后尽可能为每个动作制订最省力，产出率最高的标准范式。
外链图片需谨慎，可能会被源头改早期的福特生产线
Courtesy http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/86/Ford_Motor_Company_assembly_line.jpg
1911年，泰勒发表“科学管理原理（The Principles of Scientific Management）”一书，从理论高度总结了福特以及其它企业的大规模量产的管理方法。
这套方法，非常有成效地提高了劳动生产率，但是同时也带来了问题。流水线上的工人长期从事简单的，重复的劳动。之所以雇用工人，而不是完全使用机器，原因仅仅在于人比机器灵巧，能完成机器不能完成的工作。工人对他们所从事的工作十分反感。他们工作的目的，完全是挣钱糊口。所以，工人们就不断罢工，要求增加工资，同时减少劳动时间和强度。
外链图片需谨慎，可能会被源头改Frederick Winslow Taylor
Courtesy http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/90/Frederick_Winslow_Taylor_crop.jpg
怎么解决这个矛盾？二战以后的日本企业，采用了人性化的企业管理。人性化管理的措施很多，其中有个很重要的方面，是让工人参与企业的管理。以全面质量管理（Total Quality Management）为例，它鼓励工人对流水线的各个工序，以及企业其它管理细节，提合理化建议。并且定期汇总这些建议，择优接受并实施。
全面质量管理可以说一石三鸟，1. 进一步改进了生产工序。2. 由于工人自己参与设计动作规范，所以他们自己最愿意遵守这些规范。3. 培养工人的企业主人翁的自豪感，这样就减少了工人对于简单枯燥的工作的抱怨，缓和了劳资双方之间的对立。
但是坦白讲，流水线上的工作，简单而且枯燥，一如既往，日本企业家做到的，是让日本工人以苦为乐，是精神麻醉。精神麻醉这个词听起来很邪恶，其实意思和心态调整差不多。山民每天背着几十斤重的山货，走几十里山路。大家是不是会觉得山民很可怜？可是旅游者们也背着几十斤重的行囊，也走几十里山路，但是我们会羡慕旅行者走进自然。从肢体运动角度看，山民和旅游者做的事情没有太多区别，但是心态不同，观感就不同。
所谓科学管理方法，或者更具体一点，流水线+全面质量管理，对于制造业而言，是个行之有效的好办法。但是，对于高科技企业来说，这套办法不好使。刚才我们评论老肖的peer review，说它是一个有洞察力的昏招。之所以说老肖有洞察力，就是因为老肖敏锐地觉察出，通行几十年的老药方，对于高科技企业而言，疗效不好。
上一章提到绩效主义，绩效主义主张把员工的工作尽可能量化，从而客观公正地评价员工的工作成绩。流水线式的工作，可以通过计件的办法量化，但是研究性质浓厚的高科技工作，量化就不那么容易了。譬如写程序，谁敢说1000行代码的工作成绩就一定比10行代码的成绩好？
专业员工的工作成绩，领导难以准确评价，怎么办？一个最简单的办法是找专家评判。
1665 年，刚成立不久的英国皇家科学院决定发行一个学术期刊。期刊篇幅有限，但是投稿众多。决定哪些稿件可以发表的生杀大权，落在期刊编辑身上。权力固然能让人陶醉，但是对于清醒者而言，权力更意味着责任。学术的领域广泛，而学者的专长不可能面面俱到。所以通常情况下，编辑们拿到稿件，不敢妄自作主，而是转发给相应领域的专家审阅。编辑主要充当一个协调人的角色。这就是人类最早的peer review的实践。
直至今日，peer review 仍然是学术期刊遴选论文的主要手段。当然peer review作为一种审评制度，并不是无懈可击。英国医学权威杂志Lancet的主编Richard Horton曾经说，"我们在公开场合，把peer review说成是一个近乎神圣的过程，这个过程把科学锻造成最客观的真理表述。但是我们心里清楚，peer review制度，是有偏见的，不公正的，不可靠的，不完整的，容易造假的，经常具有攻击性的，经常无知的，偶尔愚蠢的，而且时不时出错的。（We portray peer review to the public as a quasi-sacred process that helps to make science our most objective truth teller. But we know that the system of peer review is biased, unjust, unaccountable, incomplete, easily fixed, often insulting, usually ignorant, occasionally foolish, and frequently wrong.）"
外链图片需谨慎，可能会被源头改Research peer review
Courtesy http://i181.photobucket.com/albums/x176/weirdscience_photos/PeerReviewCartoon.jpg
Richard Horton的评论听起来很刺耳，但是事实情况的确如此。既然peer review是由专家来评审的，这些专家的学识的局限，观点的偏差，以及感情的好恶，都会影响peer review结果的公正和全面。尽管peer review有这样那样不尽人意的地方，但是迄今为止，这个制度是最通用，最有效的科学研究评审办法。
老肖也面临着1665年英国皇家科学院类似的困境。当Robert Noyce拿着最近的研究成果给他看的时候，老肖不敢妄自表态说这个结果是好还是不好。情急之下，他抓起电话，向Bell lab的老同事求救。老肖做的，实际上就是peer review。但是因为情急，老肖犯了两个错误，1. 得罪了Robert Noyce。Robert不觉得这是peer review的正常的过程，而是误解为老肖不信任他们这些初出茅庐的小伙子。2. 泄密。Robert他们得到的研究成果，应该是当时半导体业界最新的研究进展。在没有对这些研究成果的商业价值做任何评估以前，就泄露给外人，老肖的举动显得冲动轻率。
或许老肖意识到泄密的问题，所以他决定今后对于员工的工作成绩，采取公司内部同事之间的相互评定。老肖这个措施是个昏招，并不意味着peer review不该做，问题是怎么做。
Peer review的具体操作，首先要解决的是选人，也就是选哪些人做review。选人的标准，不仅涉及到保密，而且也涉及到均衡不同学术观点，以及尽可能均衡私人关系的远近亲疏。评委的选择，往往极大地影响到了评议的结果。
1995年，美国世纪大案，O.J.Simpson的陪审团的12名陪审员中，有9名是黑人，2名白人和1名西裔。民调显示，美国民众中大多数黑人认为 O.J.无罪，大多数白人认为他有罪。所以，陪审团成员的选择，很大程度上预先决定了最后的判决。著名检察官Vincent Bugliosi认为，这场世纪大案的判决中，犯的最大的错误就是陪审员选择不当，以至于O.J.请来的世界超一流律师的“所有的辩护都相形见绌”。
外链图片需谨慎，可能会被源头改The jury of the O.J.Simpson trial
Courtesy http://www.law.umkc.edu/faculty/projects/ftrials/simpson/Jury.JPG
其次，背对背还是面对面的问题。背对背的办法，好处是评议比较深刻，但是缺点是容易引起被评议人的猜疑。面对面的问题是容易敷衍了事，评语客气而少于实质内容，像温吞水。背对背与面对面，不仅指评议人和被评议人之间的关系，而且也涵盖评议人之间的关系。
譬如在法庭陪审团中，陪审员与陪审员之间的关系是面对面，他们各自阐述自己的观点，然后进行讨论，达成共识。但是在学术论文的审阅中，评委与评委之间多半是背对背，只有期刊编辑知道评委有哪些人，他们各自的评语是什么。各个评委不需要达成共识。能不能发表的决策，取决于是否多数评委投了赞成票。
第三，结论的一致性的问题。陪审团所有必须达成一致意见，然后才能让法官宣读判决书。学术期刊是否发表某篇论文，取决于评委们的投票，评委们不需要达成一致意见。如果对于某一位员工的评价褒贬不一，怎么下结论？一种办法是投票，另一种办法是评委们讨论，达成折衷意见，这两种是民主的办法。还有一种办法是领导人做最后判断，这个办法接近于专制。
民主评议的好处是不容易犯大错，但是缺点是评议过程长，不敢冒风险。专制的优劣正好相反，犯错误的风险大，但是有利于慧眼识英雄。
有些员工敢想敢干，不怕得罪同事。这些人的peer review多半不好，但是往往也是这些人容易做出突出贡献。另外一些员工注重团队合作，循规蹈矩，但是他们多半只能从事一些守成的工作。作为领导人，是尊重民主评议的结果，还是保护员工的闯劲和个性，分寸难以拿捏。
举个例子，Apple公司的CEO，Steve Jobs是一个作风强悍，甚至神经质的人。Apple的员工一度害怕和他同乘一部电梯，因为据说有人和他话不投机，当即被遭到解雇。1985 年，Steve Jobs不见容于Apple董事会，于是离开Apple。失去了Steve Jobs的Apple公司，业绩一路下滑，直到1996年，公司濒临破产，这时候王者归来，从此Apple好戏连连。
外链图片需谨慎，可能会被源头改Apple godfather Steve Jobs
Courtesy http://zenbug.com/iPodFather.jpg
我们不知道当年老肖是如何操作peer review的，但是从民怨沸腾的后果看，老肖的操作是失败的。
除此之外，有另一种观点值得重视。老肖推行peer review，目的是评议手下员工们的工作成绩。但是鉴于在这之前，老肖本人已经犯了一系列错误，触犯了众怒，所以应当评议和检讨的，首当其冲，是老肖本人。只知道批评别人，下不了狠心批评自己，有失公允，因此丧失人心。换句话说，老肖推行peer review的时间不对，在那个时刻，老肖应当做的是下罪己诏。
关键词(Tags): #硅谷野史，家园 【原创】天之骄子Noyce [8] 第一个昏招，老肖把众弟兄的工资张榜公布。理由看似充足，鼓励先进，鞭策后进。没想到犯了忌讳。高科技企业的员工，都是知识分子，士可杀不可辱，每个人的ego都很大。女人不问年纪，男人不问工资。老肖把众人剥得赤条条示众，要面子的博士们当然要造反。
SONY公司成立于1946年，一直到2003年，SONY以其旺盛的创新能力，保持着家电业龙头老大的地位。世界著名指挥家小泽征尔曾经说，“为全世界所熟悉的日本名字有两个，一个是SONY，另一个就是我小泽征尔”。连自视颇高的小泽也承认SONY的名望，可见SONY当年的辉煌。
外链图片需谨慎，可能会被源头改SONY的创始人井深大（中)，盛田昭夫(左)，和有“赢利艺术家”之称的第四任CEO，大贺典雄（右）
（Courtesy http://upload.wikimedia.org/wikipedia/zh/6/6a/SonyCEO.jpg）
但是到了2003年春天，SONY单季度就出现约1000亿日元的亏损。昔日璀璨的明星，暗淡了。什么原因？曾在SONY工作40年，任职常务董事的天外侍郎认为，绩效主义毁了索尼。
“今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：' 工作的报酬是工作 '。如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。
为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，都受到轻视。扎实细致的工作就容易被忽视。
不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
（引自http://tech.qq.com/a/20070209/000092.htm）
索尼圈内人的分析发人深省。绩效主义企图把每个人的贡献完全量化，然后与其工资挂钩。理论上看起来很美，但是在实践中，非但事事量化不可行，而且效果也不好，导致短期行为，以及削弱团队间的合作。
如果私下里实施绩效主义，然后找员工个别谈话，后果也许还不那么严重，至少短期内不明显。而老肖把绩效主义推行到了极致。搞工资透明化，不仅伤害了员工的自尊，而且使如何量化工作成绩的衡量标准，成为争论焦点。这个争论，事实上不可能有结果，于是乎，陷管理者于被动。
果然，老肖成为众矢之的。
反观1990年代以前日本企业盛行的年功序列制。
外链图片需谨慎，可能会被源头改日本经营之神，松下幸之助，年功序列制的始作俑者
（Courtesy，http://images.dangdang.com/images/20026162.jpg）
所谓年功序列制，是指员工的工薪随年龄和工作年数自动上涨，又被称为定期加薪，同时工资等级和职称也同时上涨的制度。因为传统的日本企业里采用的是终身雇用制，刚入公司开始工作的20多岁的年轻人一般是做各种日常工作，以了解业务内容并在公司里建立人际关系，到了30多岁开始正式成为工作核心，到了40岁以上，开始出任管理职务。
由此，同一公司20多岁至30岁的年轻人的工资都没有太大的差距，而且一般可以满足生活费的要求。但40岁以上的员工一般都会说是有差别的。如果说20多岁的员工处于被培养鉴别阶段，工作内容也差不多，工资主要是对生活费的保障，看不出差别。而40多岁的员工有能力者已被委以不同的管理职位，而其他的同龄人也许还在和20多岁的员工干类似性质的工作。工资除对生活费的保障之外，管理者有额外津贴，大大高于一般员工，差别在此时呈现了出来。
如果40多岁的员工开始进入管理岗位，那么50多岁的人做什么呢？关键问题不是新人顶替老人，而是创造新的事业，扩大企业规模。所以，在保证了员工的一般生活，并以终生雇用承诺了员工的将来后，员工们不仅有安全感，而且渴望更有趣更有前途的机会，即便不计工薪也愿意承担更有挑战性的工作。日本企业活力即在于此。
这样一来，管理者的精力主要用来考虑，进行哪些新事业，如何发展扩大现有的事业，如何培养下一代人才。而不是去头痛如何分配现有成果，如何体现员工的在工资方面的差别。这样就避免了由于采取绩效主义的人事评价，而引起的管理者与员工的对立。员工之间也摆脱了彼此的竞争，对立，和内耗，不是为了眼下的收入，而是为了未来的发展而努力工作。
（参考 http://www.ccthere.com/article/700773）
年功序列制在1980年代的日企很盛行，进入1990年，日本经济衰退，年功序列制似乎也失灵了。为什么？因为年功序列制的成功，有赖于一个前提，那就是企业能够不断扩张，不断产生新的事业，新的职位。如果经济衰退，企业发展停滞，年功序列制就变成了1970年代中国式的大锅饭，平均主义。
对于处于快速发展的高科技企业来说，对于主政Shockley半导体实验室的老肖来说，绩效主义 vs. 年功序列制，后者应该是一个更好的选择。可惜，聪明的老肖，当年不知道年功序列制。
第二个昏招，peer-to-peer review，让员工们相互评议。这个办法不是老肖独创，很早以前，美军内部就实施过，效果不错。而且这个办法，直到现在，很多高科技企业仍然在实施。为什么别人能用效果不错，而老肖用了却成为昏招呢？
关键词(Tags): #硅谷野史， 元宝推荐：铁手,家园 呼唤楼主来填坑 家园 跟SONY的人接触过，绩效主义的危害确实可怕 而这个危害的根源还是企业变成了资本无穷尽地追逐利润的工具，而不是满足人们生活需求的工作场所。
家园 工作的乐趣这点的确是很重要。 多劳多得，是一种方式，但是是一种很有压力的方式。多劳，是因为想要多得。
工作的乐趣，则相对更能体现一种主动性。不由的让我想起那个理想来：物质极大丰富后，工作的目的就不再受到物质的约束，而更多的是精神的需求。
家园 好像不完全是这样， 应该与工作的性质有关，对一个餐厅服务员来讲，绩效主义（小费），会有效的提高他的服务水平，提升他的工作的乐趣，但对一个足球运动员来讲，如果根据他射几次门，传几脚球来确定他的奖金，他会痛苦死的，对天外伺郎的那篇文章，我还真研究过一阵，略有心得，有时间在写吧。
家园 板凳，周末愉快