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主题：【原创】《李锅34》 丰田神话（九） -- 本嘉明
家园 【原创】《李锅34》 丰田神话（九） 原来说好，接下来讲“一个流”的。但萨大关于渡边昭捷的妙文一出，我们晚进必须要鼓掌摇旗，夹道欢迎。因此临时插进这一篇，为老神仙萨大捧场。
这一篇，从经济学和管理学的学术角度，分析丰田现象。
先说一句，如今的学问，浩如烟海，人生有限，学就要学最好的。经济学方面，先去学亚当-斯密的《国富论》；管理学方面，先学“大师的大师”，彼得-德鲁克 PETER DRUCKER，他老先生2005年11月才谢世，对今日之世界，有极精到的观察。其他的“大师”，含金量跟这两位，是不方便比的。
（一）
张五常教授，也是只尊奉亚当-斯密的，以至于他的所有宏文，翻来覆去，无非是“供求关系，交易成本”（当然，小本猜另一个原因是，张大教授对如今得诺贝尔经济奖的所谓“大佬”，很多是不以为然的，宁肯拜个先人）。张教授在1983年发表《公司的合约本质》，他自认新成果有4点：
1）公司是“合伙经营”，不单指股东合伙，也指“劳资合伙”：一方出钱，一方出力。因此，劳资可以不对立。小本承认，这在旧中国的企业里，随处可见------我爷爷就是旧社会的“民族（小）企业家”。
2）科斯（RONALD HARRY COASE 1910--，提出“交易成本理论”的英国经济学家 ）认为，决定产品市场价格的交易费用通常过高。张五常接受，同时认为，劳动价值一般不是以产品的市场价格来量度，而是以工作时间为替代。小本的理解，比如造一辆法拉利的工作量是2000小时，并不等于用车价减去资方毛利润，减去材料成本，余值去除以2000，然后张三干了三小时喷漆，就分到三小时的钱。而是随行就市，一个喷漆工，市面时薪12元（去菲亚特干活的价），法拉利厂雇了你，给你加到24元，顶天了。为什么？市场上不止你一个油漆工嘛。
3）从“计件论酬”角度看，按件数算工资，劳动力市场就是产品市场（这个小本以前提到过，就是把一个工人一生的劳动能力，算作一个单件商品）。我们来看，丰田某工厂的所有工序，在“看板制度”下流水线逆推，下道是上道的“顾客”，同时小本假设，所有工序均以“计件论酬”处理，那么，老板（厂部，丰田总部）只是个中间人，劳动力市场同产品市场就可以融合为一。这个，跟中国刚开始改革时，企业分片承包，是类似的。
4）劳动力和生产要素的不同组合，合同（合约）的安排千变万化，一个工厂（公司）可以通过合约的延伸而深入整个市场。小本由此发挥，就是在《拼车》里所说的“产销无缝连接”。
所以，经济学其实不神秘，只是有些所谓的“经济学家”，为了自己混口容易饭，信口开河而已。从这点上说，张五常先生，比之大陆的一些所谓大学者，只高不低。顺便说一句，小本在《货币之锚》里所建议的“以一篮子实物为人民币之锚”，同张教授建议的，有一些差别。因为张教授要求以此捆住中国当局唯一有效的银根（BASE MONEY，或称MONTERY BASE）------人民币每月发行量。而小本设计的模型，则没有此硬性要求，应该比较对朱总所独创的“中国货币主义派”的胃口。小本还不老，所以在未来30年里，人民币以实物为锚，东盟10国货币以人民币为锚，是看得到的。这个，我们以后仍放回《货币之锚》慢慢讲。
以上张教授的四点中，拿出第二，三点，结合丰田来看。
渡边昭捷先生，小本其实非常尊敬，因为斩GM于马下，何等威风，2008年时真是“完胜”，现在当然不是了。小本私下给渡边先生的绰号，是“渡边扒皮”（40岁以上的，都知道“周扒皮”吧？）。萨大的文章，把一个扒皮大佬，刻薄寡恩，弄得人心尽失，到今天看起来“无有蜜水，只有血水”（袁术垂死情节）的山穷水尽，写得淋漓尽致。但，小本不同意萨大的立论，不是渡边扒皮弄垮了丰田，而是丰田造就了渡边扒皮。
是丰田自己，弄垮了丰田，而且一并弄垮了“MADE IN JAPAN”的世界形象。主要的原因，就是急功近利，一味做大，却又死守日本理念，试图打遍四海。
渡边扒皮所做的事情，80%是对的，他死就死在，那余下的20%上了。过犹不及啊。
那他为什么一定要一意孤行，做多20%呢？
不这样，他无法在任内完成提携他的奥田硕，交班时交代的任务------打败GM，打败美国。士，为知己者死。
其实他缓一步，再把这目标交给下一任，也是可以的（美国三大，病入膏肓也）。这，也有他急于求成的个性因素在内。在这里，丰田，相当于1930年代的日本；奥田，相当于裕仁；渡边扒皮，相当于东条英机。有功就自己立啦。
日本式的宿命啊。
回到张教授的论文，如果，丰田全员持股，每道工序都“计件论酬”，责任大的工作（比如设计，质量检验），工资可以不加，持股数加大，责权尽可能平衡。那么，今天的踏脚门，会出现吗？
其实，这一设想的前提，是丰田员工变成股东，同持股较多的渡边扒皮等管理层，法理上较平等。那么，设计工程师可以大声质疑为什么要全部车型用一种踏脚，销售人员会勇敢地强调第一次出现的暴冲投诉，而这种对“主子”的冒犯，不会带来解雇的后果（或者即便单方面解雇，不得剥夺其已拥有的股份），这样丰田或许要迟至2015年才能超越GM（当然，GM也就不会现在就倒闭），渡边扒皮会感到自己处处被制肘，如同面对魏征的唐太宗。
这，不好吗？
当然，从经济学角度来说，只有实证过的方案，没有最好的理想方案。理论害人，于经济学尤甚。
（二）
接下来，是管理学部分。
老德（彼得-德鲁克 ，DRUCKER）认为，在二战后，日本的大学和企业，形式上完全是西方化的，但这是表象。里面装的，仍是：对某个具体家族，对社会互相承担义务并表示忠诚的传统。
丰田管理的缺陷，是日本式的独裁，也有东方式的武断独裁。中国的企业，没有吗？
怎样改变企业的习惯？老杜说有4个步骤：
1）明确目标。------一日为师，终身为父，渡边扒皮要完成奥田的殷切期许，唯一的快速路径，是用“低价低质（对外宣称高质量，利用前辈打下的口碑）”打败美国。
2）结合这个目标，自问：“在丰田，哪些方面已经做到了。”------食堂不就扭亏为盈了嘛。
3）领袖确保从组织自身的文化中发展有效行为，并付诸实施。-----于是渡边扒皮挥刀一斩，砍掉100亿美元的成本。丰田，由老老实实的“做匠”哲学，变成依靠以前的口碑老本，挂羊头卖狗肉，在传统汽油车型上搞“马马虎虎”战术，而把精力用在复合能源车型上。这主要，是由于战线过长(产品多，海外厂多)，兵力已不够使用。
4)由于(3)的改变，同时也必须改变企业原有的奖励理念和制度。------这也极其重要，渡边在奥田的授意和指导下，指定了扒皮新路线，就必须整理干部队伍，好在日本干部比较转得过弯子来。
渡边路线的后果是，丰田在世界各地的销售DEALER，仍尽力维持着优质服务的惯性(毕竟这跟DEALER的切身利益有关)，但在世界各地(日本以外)的工厂，确实只生产“马马虎虎”的传统型汽油车了(品质和可靠性都只居中游)。
但，这不能抹杀丰田宪法对中国的汽车制造业的巨大现实意义。日本和北美的工人工资高企，逼得丰田不得不在原材料上砍成本，形成偷工减料的恶性循环。那么，如果在中国技术工人/工程师的低成本基础上，再回到用料用工精益求精的方针上去呢？
老丰田，是可以焕发青春的------换片热土就行了。
(三)
为什么说奥田-渡边路线，80%是对的呢？他们基本继承了丰田英二-大野耐一的旧路线，可以说一颗老鼠屎，坏了一锅汤。但，汤仍是好汤。
这里我们举一个例子：单一作业转换。
单一作业转换，是丰田人在IE(工业工程)方面的骄傲。
丰田所提倡的“均衡生产”，就是安排得好的“混流生产”：在一条组装线上，一会儿过来一个铁皮西裤，一会儿过来一个铁皮内裤，一会儿再过来一个铁皮T恤，走得慢一点没关系，一个劲在源源不断地流进来。
这说说容易，但要有大量的工夹具转换。均衡化生产，最大的难关是变换程序，一弄不好就极其浪费时间。丰田上下，集思广益，反覆试验，反覆重复练习，找到最快，最合理的换模流程。早在1970年，丰田就成功地把自重达800吨的车前盖板冲压机的作业转换时间缩短到3分钟。这，就是单一作业转换(指任何机械，一次转换所需时间在9分钟59秒以内，即时间在个位数)。
同样这个冲压机转换，当时在欧美福特线的车厂，短的2小时，长的要一天。事实上，今天在丰田，有大量的转换，耗时在1分钟以内。
单一作业转换，由新乡重夫开发，大野极力倡导，成为改变丰田各厂员工思想和工作态度的有力推动手段。全厂上下，从IE小组，到QC小组，ZD(零缺陷)小组，向一切“不完善”流程挑战，最后变成向全厂一切不合理处挑战。比如说，换模前，把换模工具和螺帽用颜色区分，分类摆放；统一螺帽的直径，不必换工具；2.5吨以下模具转换，尽量不使用起重机。
这就是说，丰田的工人，从上班的第一分钟起，就处在奥运会赛场上，不断自我要求更快，更高，更强，高度紧张地完成8小时的工作，然后渡边扒皮又要求大家义务加班。这种血汗工厂，能在日本，吸引到年轻一代来补充新血吗？
(四)
丰田宪法，起自丰田，只有丰田掌握有“源代码”和全局架构，任何徒弟学得了神似的三几招，就以为可以杀师，未免太过托大。但不可否认，丰田宪法，在日本和北美，都走到了尽头。
德鲁克的管理学妙论，还有很多，但今天来了一则消息，那么，老德就下回再说。
这消息是：丰田章男要来中国道歉。
很好，很欢迎。
一则，这是来表达诚意，要鼓励。二则，北京有人见他一见，观观面相，勉励几句------人没爹没妈的孩子，当下需要几句热乎话。
这就够了？不够。
小本建议，在长三角后院，长江沿岸，如九江，安庆，江都等地，划一个新工业区，放手打造一个“中国丰田市”。这一带，机械工业发达，很多汽配工厂已经具备向GM供货的资质；有码头，便于大型部件(如车体)水路运输；离大城市近，便于吸引高级人才回流；华东企业家同日本企业思维相近；位置不北不南，收料发货方便；离钢厂近；地价够便宜。只要丰田能把欧美的工厂流水线，拉几条过来，混战一场，即便把一汽二汽上汽逼得揭不开锅，仍然是好事：消费者得了便宜，奇瑞吉利也能更强。
日本有种算法，350辆汽车的产能，相当于一架现代战斗机的产能。所以如今日本本土有700万辆车的产能，到战时，可以转换为2万架F-2/年。给你丰田一点市场是可以的，烦劳把产能搬过来，将来万一接管了，可以生产J-10。
丰田松懈了吗？绝对没有。
它扩张过甚，无法面面俱到，因此在传统汽油车型(佳美，花冠等)战线上，只布置老弱残兵，摇旗呐喊，虚张声势，只问收获，不再大力投入，把这些成熟甚至于接近衰老的产品当作“抽血机”。而精兵强将，则“悄悄地进村”，转移到了新能源汽车上，正处在攻坚阶段。此时美国猛烈敲打它，它正处在蜕皮的虚弱时，确实无力还手。但只要给它缓过气来，将来仍有新技术的井喷时候。这时候如果能把丰田引进中国，将来像丰田市这样规模的总装枢纽节点，中华大地上矗立起十来座，不稀奇。
时代变了，中国的本土市场发育了，就不能拘泥于“市场换技术”，有时候，“市场换服务”也很好，以民为本嘛。
当然，要有前提：
一，国家仍能主导。
二，消费者明显有实惠，甚至是服务换代。
三，提供服务的外企，不能只有少数几家，居垄断地位。
四，本土企业在追赶。
只要有这几条，什么转基因种子也好，新能源汽车也好，都不怕人家冲进来。
元宝推荐：爱莲, 通宝推：捷克,老爷王,抱朴仙人,
本帖一共被 3 帖 引用 (帖内工具实现)家园 作为汽车业的小兵 不能不花，何况还得了一枚通宝。
家园 感谢本大妙文，不过............... 回到张教授的论文，如果，丰田全员持股，每道工序都“计件论酬”，责任大的工作（比如设计，质量检验），工资可以不加，持股数加大，责权尽可能平衡。那么，今天的踏脚门，会出现吗？
其实，这一设想的前提，是丰田员工变成股东，同持股较多的渡边扒皮等管理层，法理上较平等。那么，设计工程师可以大声质疑为什么要全部车型用一种踏脚，销售人员会勇敢地强调第一次出现的暴冲投诉，而这种对“主子”的冒犯，不会带来解雇的后果（或者即便单方面解雇，不得剥夺其已拥有的股份），这样丰田或许要迟至2015年才能超越GM（当然，GM也就不会现在就倒闭），渡边扒皮会感到自己处处被制肘，如同面对魏征的唐太宗。
这，不好吗？
很难说丰田全员持股是好事还是坏事，不过我不赞同这个观点。08年日本有个大新闻就是饮料大手公司三得利的啤酒销量大增，一度超过第三名北海道啤酒，跃进日本前三。这本来不是什么稀奇的事，毕竟这种事经常有。但稀奇的就是三得利的啤酒部门连续45年赤字，08年终于扭亏为盈了。一个部门能连续亏损45年而且还能存在中，这种事估计在上市公司不大可能存在，股东们肯定会想方设法把这个不赚钱的部门卖掉。也就是因为三得利这种非上市公司，靠着经营者的坚持才能让一个部门45年赤字。
对于经营者来说，让股东满意是头等大事，大部分的股东们只关心自己的利益，未必会对一个公司的情况有正确的认识。让丰田全员持股，目的是为了增大一般员工的发言权，但他们成了股东那公司的利益和自己相关，还能长远考虑么？丰田公司连续几年都是盈利上兆日元了，面对数目可观的股红，面对世界第一王者宝座的诱惑，恐怕身为股东的一般员工非但不会排除隐患，反而会隐瞒任何对丰田不利的消息。只有少部分精英才能看到长远的危险，让丰田全员持股最多是调动积极性，绝不是解决问题的方法。
家园 相互持股也有问题 Sony的游戏部门一直被压制,和股东对利润不敏感是直接相关的.
如果象米国这样公众持股,又会受到很大的短期业绩压力.
如果持股多元化,内部斗争又会很厉害.
家园 【讨论】排兄说得不错 排兄说得不错，我也认为丰田这么大的问题，我们一两句话解决不了。我已经说明，其实经济学和管理学上不可能有理论上完美的方案，在实际生活中一下就成功的。实证过的方法，再丑陋也全须全尾地走了一遍了。丰田的方法，看来不是最好的，那么至少，要避免重蹈覆辙，你就是再错一次，甚至错得更难看，总不要在这个地方再跌倒一次吧？
我们是为中国的民企，才做这个小小的功课的。小规模的全员持股，可能还可以，大规模（占总股本大多数）我也不赞成，势必损坏效率。
家园 所谓“单一作业转换”，与本大商榷 一开始楞没明白本大文中 “单一作业转换” 是啥。 前后文一看，估计指的是所谓"切换（changeover）"的意思。
大家知道，现代工业生产，都是大批量的生产。大批量的优势就是能够把昂贵的专用工装 工具等固定成本摊薄。从而大幅度降低产品价格。但是这就产生一个问题。产品的同质化。
自二战后起，随着世界范围内工业化程度不断加大。广大消费者对个性化产品的追求越来越高。比如女士们现在出门，一旦发现自己和谁撞衫了，估计这位女士这天就别想心情好了。
反应到汽车上，现在的汽车型号众多，同种车型也是色彩纷呈，配置不一。就是这样，大家还是不满意，很多车主都有改装自己汽车的意愿，小则贴纸，加装饰灯，大则改发动机，底盘。
而这种现象在汽车刚刚批量生产的时代是不可想像的，比如说，绝大部分量产福特T型车都是黑色的。面对消费者希望增加其他颜色的意愿。亨利福特曾经有一句牛逼哄哄的名言：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它是黑色的”（Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black）。这要搁到现在，就凭这一点 T型车的销量也别想好。
这就要求生产厂家能够尽量多地同时生产多种汽车。但是如果生产一种汽车就投入一条生产线的话，这明显是在倒退回过去的作坊式生产，由于每种车型的产量相对以前都很小，工业化批量生产的优势就没有了。所以大家现在到汽车厂去看的话，总装线上的车就是玲琅满目的，可能前面几辆佳美，后面几辆就换到花冠了。而生产每一种车所需要的工装模具不同，故此工装夹具的切换时间就会大大影响一个工厂的产能。
本大的文中提到的例子，70年代，美国汽车生产商的切换时间大概是1-2天，而丰田的切换时间只要1分钟（后来貌似降低到10秒，这已经不用再降低了。因为已经低于一辆汽车的生产时间了，生产线的瓶颈已经不再是切换的时间了），而这种优势，使得丰田能够生产出更贴合消费者个性化需求的汽车。这也是为什么丰田能够崛起的重要因素之一。
而缩短切换时间的方法，确不是本大文中讲的那么简单，“2.5吨以下模具转换，尽量不使用起重机。”这就讲的好像血汗工厂了，老板因为不舍得投入设备，雇用大量廉价劳动力。因为你即便有再多的廉价劳动力，也不可能用人力来进行模具转换，而且还能达到那么快的速度。
changeover时间的缩短 真要讲的话 估计也不是一句两句能够讲的清。大概的思路是 模块设计；方便移动和防错设计。而不是简单地要求工人在工作的时候都要神经高度紧张。像参加奥运比赛那样。
所以 把这个作为丰田神话破灭的原因之一是有待讨论的。
另外，个人认为丰田神话的破灭，主要原因并不在于丰田式生产的问题。因为如果丰田式生产真的有问题的话，那么应该大家一起倒霉。要知道 现在世界上绝大部分汽车生产企业，使用的都是丰田式的生产。丰田这次吃憋，还是因为日本人的民族性的问题。死脑筋，一条路走到黑，殊不知，人至察则无徒，过犹不及。
家园 【讨论】解释几句 1)你说的“切换”是一个大概念，在丰田被分割为许多小部分------无数的“快速换模”和“作业转换”。我所举的例子，只是其中的一个“作业转换”。一次“切换”，可能取决于需时最大的一个“作业转换”（最短的板）。丰田的贡献是：为什么认为换这个冲压模具一定要3小时呢（原来丰田就需要3小时）？
经过集思广益和类似消防队般的反复演练，由专门换模工人组成的专业班组，创造了3分钟的记录。
2）丰田确实有个原则：尽量不用起重机和叉车升降机装卸2.5吨以下模具（在准备阶段可以用吊车），目的仍是缩短换模时间。至于具体细节，我不大清楚。
- 复 【讨论】解释几句
家园 三分钟说法可能不确切 就我知道而言，三分钟换模具说法太模糊，光压机的移动小车进出时间都要超过三分钟。而且换一个大冲压件，模具至少要有四个。
还有不靠机械，人力无法移动2.5吨设备。
- 复 【讨论】解释几句
家园 【讨论】那就是一个意思了 就像流水线操作一样。要切换一辆车型的生产，可能要更换50%以上工位的工装夹具。而切换的时间则决定于更换最长的那个工位（所谓短板）“单一作业转换”中的单一两个字可能就是指的某个工位的工装夹具切换。而这种类型的作业，可以完美地用“精益生产”的各种方法往上套。
既然说到这里了，献丑几句，其实看似从2天到1分钟是天翻地覆的改动，但其实也不是真的就大幅度地加大了劳动强度，有时候改进过后对于工人的劳动强度反而是大幅度地降低。
对于某种大型模具的切换，要缩短时间的话，往往有很多方法可用。
比如模块化设计，化整为零，每次更换不用更换全部的模具，只要更换其中的一小块即可。再加上傻瓜放错的设计，防止装错返工的时间。就这两项即可大大地降低劳动强度和时间。
其次就是把更换模具的流程用项目管理的方法进行时间管理，把更换步骤进行细化，压缩可以同时进行的项目的时间。从而降低整个切换时间。
非常类似于F1赛车中，换轮胎作业，工具的专门化加上分工协作
工业工程的概念并不是要把操作复杂化，再加上分工的细化。所以流水线工人其实只要经过简单的培训即可掌握这种作业。（绝大部分操作只要按照作业指导书上练习两三遍即可掌握）。
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家园 江都！ 长江中下游地区城市众多，不知本兄为何单单提及江都，而且并列的九江、安庆可都是历史悠久的大埠，远非江都一个小小县城可以比及。难道竟是乡党？？？
家园 丰田宪法不可小视 本大眼光老辣。
国内的制造企业需要在这点上受到压力，而不是一味的人工替代机械化自动化。