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主题：【原创】胡言乱语说公司 - 0 楔子 -- 总公司
家园 【原创】胡言乱语说公司 - 0 楔子 突发奇想, 聊聊中国的公司. 在下学识浅薄, 一贯道听途说, 兼信奉解构主意, 所以必然胡言乱语, 还望有识之士随时指正, 总公司别的不说, 问过则喜还是有的.
楔子
说起某最擅长的文体, 当是检讨. 除了自己写不算, 还做代工. 20串羊肉串即带人操刀, 保证质量. 其中诀窍其实简单. 成功的检讨=10%的事实描述+ 85%对老师/领导的英明赞不绝口+4%展望未来. 剩下1%就轻描淡写地承认错误吧. 好了, 您这下知道我的文风了吧? 哈哈.
说来奇怪, 上大学时唯有这思想汇报写不好, 只好找前人的东西抄抄, 不过那时的书法是我迄今以来的颠峰之做. 每个字都有枣核大小, 整整齐齐的2页. 现在是写不出了. 结果没入成党, 耽误了某的泡妞大业. 呀呀, 有胡说了.
一会请看胡言乱语说公司之一 - 上汽奇瑞
家园 【原创】胡言乱语说公司 - 1 上汽奇瑞 这个奇瑞前身是安徽汽车零部件厂. 97年安徽及芜湖的5家国有投资公司合资成立了奇瑞. 不过,那时汽车整车的生产销售受国家行业目录的限制. 据说还是安徽方面走了老关系, 把奇瑞挂靠在上汽集团下面. 上汽和奇瑞达成了3个协议: 上汽不投资, 不分红, 不参与经营.
了解这一节极为重要, 奇瑞的发展与当地政府的扶持有莫大关系. 芜湖市长期直接参与奇瑞的管理, 最近才撤出. 有这样的股东,未来国际资本对奇瑞直接并构想当困难. 无独有偶, 德国的大众汽车公司也有相似的情况. 对大众的收购一定要德国当地黑森州政府的批准.为了这, 欧盟还闹过一次. 另一方面, 奇瑞可不是"泥腿'经济. 我看叫"诸侯'经济比较好, 是地方经济和中央经济博弈的结果. 想当年, 上汽的申请也在国家计委压了, 还是调来了前总理才得推动.
回顾奇瑞的发展, 真是有板有眼. 最早的一款车就叫"奇瑞". 总公司看来仿桑塔纳也(又胡说!); 接着很快升级, 到了奇瑞3代, 更名"风云", 主打1.6L中低挡市场; 接着相继推出'旗云'(高端); 'QQ'(低端)和'东方之子'.
在奇瑞发展的过程中, 与上汽旗下的上汽大众和上汽通用发生了不同的矛盾. 先说大众, 当初老奇瑞出来, 用了不少大众的配件. 上海大众多年打造的供应商体系被奇瑞用了, 还抢了华东的市场, 岂不发怒? 通用主要是和奇瑞打版权官司. 据说QQ很象GM的某款车. 总公司看来还是QQ中看些, 大眼MM偶稀饭, 模样倒是有点象洋MM; 可是奇瑞的产品设计文档图纸具全, 所以通用净吵吵, 也没什么大动作. 大众据称和奇瑞也有版权官司. 还是上汽赔了几千万给德国大众. 有这些过节, 上汽就难做人了.
在看看奇瑞的内部管理, 生产上实施了'丰田生产系统', 还请了个日本人帮忙. 这体系基于看板和直观检查, 对暴露问题, 提高质量有很大的帮助. 财务采购上用了SAP来建立现代企业的流程. 产品开发上, 前期依靠从一汽, 二汽流失的设计人员. (可惜呀, 一合资, 人全不要了); 现在与国际二线设计公司合作开放引擎和整车, 自己控制知识产权, 并培养自己的工程师.
我看奇瑞的未来还是很光明的: 产品架构初步建成, 主要产品的技术升级也抓得紧; 内部管理也不错. 现在要过3个难关: 建立全国的销售体系; 质量和品牌的建设;未来的管理层与股权的问题.
检讨完了, 还请大家看我的行动. 咳, 看我干吗? 还是看奇瑞的行动吧. 欢迎大家监督!
下面再说一个食品公司 - 天津顶新
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 【原创】胡言乱语说公司 - 2 天津顶新 说顶新, 大家可能没反应过来; 说'康师傅', 基本就都知道了. 大学期间, 半夜看球, 吃方便面充饥的可不少. 康师傅就是大中国市场排名第一的方便面. 为了达到更好的品牌认知, 现在顶新已更名'康师傅'. 为了方便, 本文还是叫它顶新吧,
顶新旗下有4个事业部: 销售额最大的当然是方便面了, 占6成左右; 其次是饮料(包括茶饮料和果汁饮料), 大概3成, 是近来销售增长最快的产品. 一度市场份额占到45%; 第三原材料, 做面用的油啦, 脱水蔬菜啦...; 其他的就杂了, 德克士快餐, 北京的一个电脑城, 上海的某连锁超市, 顶新都有涉足.
先聊聊顶新的发展史. 顶新的创建者为来自台湾的王氏兄弟. 在台湾, 他们家族经营一家油料加工公司. 80年代中期到大陆开拓事业, 是来得比较早的一拨. 开始也是做植物油的生意, 并不成功. 到了89年, 他们决定再给自己最后一个机会. 于是选择在天津经济开发区(泰达TEDA)成立主营方便食品的顶新. 在建厂期间, 得到泰达方面在厂房用地, 贷款, 销售渠道的建设上的大力协助, 从此走上了快速发展的轨道. 说来也不奇怪, 那是外资纷纷撤离或是推迟投资. 顶新这样的行为, 实在是"识实务者为俊杰".
不过顶新的发展速度, 也超过了顶新老板的预计. 管理层的态度很好, "在发展中学习, 在学习中发展". 就聊聊几则我在顶新的见闻.
"食堂被训"
顶新的食堂不错, 品种质量都过的去. 比较好的是干部与普通工人一起在食堂用餐. 陪我们的是个VP(台资企业叫协理), 看样是常去食堂的. 吃完饭要自己把餐具放到指定的地方. 结果我把方向放反了, 被旁边的食堂师傅教训了一顿.
"工厂里的沙狐球"
每天中午, 都有不少人在工厂的游艺室玩沙狐球, 飞镖, ... 给我的感觉不错.
总体来说, 顶新的工资不太高, 在天津还是可以的; 专业人员另有奖金来补偿工资的不足. 车间很干净, 卫生措施得当. 前几年社会上有顶新的传闻, 经总公司证实, 并无此事. 倒是听到一事和顶新有关. 做方便面最大的原材料是炸面用的油. 顶新规定油只能炸2次, 以后就不能再用了. 结果有人买了去炸煎饼锅子. 注意注意呀.
今年1月, 顶新给香港证券市场一个惊讶(顶新在香港上市). 顶新把发展最快的饮料事业部卖掉了一半给2个日本公司. 总公司试着解读一次:
第一, 顶新在大发展以后, 上市, 兼并台湾味全. 对于大股东, 到了变现, 分散风险的时候;
第二, 尽管市场份额达到45%, 顶新在饮料市场的地位并不稳固. 可口可乐, 雀巢, 达能等外资公司都在虎视耽耽; 饮料市场需要巨额的市场投入, 找了人分担一下也是好的.
明天打算就写写"中国雀巢".
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 老哥能不能教两招Rapid Factory Assessment 或者Rapid Company Assessment...当年课没选上，呵呵，老想省钱不掏学费。
家园 我也不是科班出身, 瞎说3句供你参考. 1. 我愿意先看具体的生产. 到车间里去转一圈, 最好干一遍
Make your hands dirty. (物流)2. 再看看生产/或其他流程是如何被控制, 信息是如何被传递的 (信息流)
3. 最后研究一下成本/资金流动. 这个不容易, 有时候只能大概估计. 不过做到后来就比较清楚了. (资金流)
再每一步, 都要注意3点因素: 流程, 技术, 人. 画出来象一个matrix. 一般各个咨询公司都有自己的流程模板, 有时候是个捷径.
现在时髦的是接合价值链上下家的流程. 汽车业做的比较早.
真诚地希望大家指教!
通宝推：然后203,家园 大有启发 这个Framework基本不会漏什么。补充一点：
- 物流可能还要从工厂看开去，直到供应链的上下两级；
- 信息流是否也应包括Chain of Command（控制流）？
- 老生常谈再提管理层（意识流？）
再谢老哥。
- 复 大有启发
家园 (一拍大腿) 偶正在干你说的第一项哩! 真是知音. 不怕献丑了. 我们的想法是
1. 使供应链上的参与者(包括2级供应商)共享一个包装系统, 加大运货的频率, 减少订单的数量. 目的是减少整条链上的存货.
2. 用电子看板系统来减少需要的扩大化(BULLWHIP EFFECT or DEMAND AMPLIFICATION, 这个翻译过来看着别扭)
具体用到了SAP Schedule Agreement. 先做了一个小的(只有2个零件), 效果很好呢.
这样, 第一步MAPPING就要从供应商开始, 一直做到最终客户.
信息流: 我没说不清楚. 信息流里面包括控制流的. 比如一个工厂最最基本的信息流: 收货, 出货, 生产计划(控制) 和 物料计划 (控制).
管理层: 这个在下就不敢多说了. 说多了, 他, 他不给钱啊. 人是最难管的事物.
家园 在QAD待过几周，对供应链优化知道点词，也就只能侃侃而已。
家园 总公司是去做项目的么？康师傅的流程好象很简单，国产的ERP不好用么？ 家园 顶新的流程 基本上, 顶新实施了3个大部分:
销售/分销: 它的销售政策超级复杂, 对销售渠道的促销是近几年SAP全球遇到的最复杂的. 我们参考了相关公司的案例(在全球范围内)也有从美国回来的顾问, 最后,问题解决了但不彻底, 用了客户自己写的报告.
采购/生产规划: 这是SAP的核心, 也是国内厂商最缺乏的一块. 也是ERP最出效益的部分. 存货周转率在实施以后有很大的提高.
财务: 顶新是一步一步实施的, 从财务会计到成本会计的固定费用, 产品成本, 最后是获利性分析.
实际上, 顶新是SAP在中国最大的客户, 有可能是中国最大的ERP项目. 有二十几个工厂已经上线, 而且还有新的在实施. 项目基本上是顶新自己的IT咨询部做的. SAP提供了技术上的支持.
国内的ERP厂商金碟和用友从财务软件起家, 转向ERP的过程中在生产规划上欠缺一些; 另一些厂商如浪潮以物料进销存软件起家, 在财务相对弱一些.
一个大问题是数据的集成性. 这一点其实很难做. SAP/PEOPLESOFT做的比较好, 连ORACLE都不行. 这是国产软件的困境; 但是另一方面, 企业管理软件的成功取决于对客户经营模式的支持. 只要中国的工业持续发展, 中国的软件公司一定会从中受益, 开发出好的工业企业管理软件. 从这一点看, 印度的企业管理软件没什么希望. 在这个市场, 技术并不关键; SAP自己的文本编辑器连自动换行都做不到, 用户恨得要死; 但并不影响SAP带给企业的利益和高层对SAP的欣赏.
- 复 顶新的流程
家园 总公司的对国内ERP的应用说的很到位；国内的ERP总公司比较看好哪一家？ 家园 国内的ERP公司基本上按地区画线的 金碟在南方; 用友在北方; 浪潮占据山东; 上海也有自己的公司. 纯属个人意见, 非常片面(因为在SAP工作时, 不准接触其他公司的ERP系统).
金碟偏重市场运作, 本也无可厚非; 不过我觉得ERP公司要下决心沉浸在客户那里想当的时间, 真把业务搞清楚. 金碟对市场投入太大, 对产品的进一部优化, 对客户的支持的关注不够.
用友, 不太熟悉; 但是我对它的经营态度更认同.
其他的就更不晓得了.
家园 呵呵，SAP不让AE接触其他家的ERP，对留住人才有效么？ 家园 SAP has its R&D center at Germany so they have BA, SA deployed to client sites to find out business process, industrial best practices. The R&D center get these feed back and based these informatnion, they will design and develop the architecture.
Local SAP offices focus on sales/marketing, customer service and customerization mostly. They focus on implementation issues by configuration client's SAP system, writing ABAP programs, and integration with client's other systems such as CRM, office automation system. They don't need have people familiar with other ERP systems. Most of their implementation project were done by big 5 before, the biggest one is PWC. So SAP doesn't have some presents at this segment neither, since by that way they avoid channel confliction.
At their R&D center, I believe they should have teams focus on competitive analysis by comparing SAP, Oracle, Peoplesoft and Siebel systems.
家园 兄言基本正确. 正式的名称是IBC Internal Business Consulting. 不过在美国, 中国也有相应的部门. SAP的HR是美国开发的; SAP的SMB(中小企业)原本是以色列的, 后来有爱尔兰, 中国接着做. 汽车业的方案已经买到美国/德国,哈哈.
至于实施项目, 在国内大的项目一般是SAP和顾问公司一起做的. 部分原因是顾问公司缺少BASIS的顾问, 也是客户的要求.
提起PWC, 国内最烂的一个项目就是它做的; 相对, 德勤好些. IBM和HP的毛病是爱改标准程序, 改完就不管了. 安永做国内项目不多, 主要给香港, 日本做. ACCENTURE倒是抢了不少大项目.