主题：忙总，请进，请指点一下。谢谢！！！ -- 媚如春

见过一些做法：

A.国内中型高端生产型企业：老总在多年考察的基础上在营销、生产、研发方向上各确定一位主管，各位突出的特点都是专注自己的工作，不去参合别人的事，但自己的一亩三分地看得很紧，老总也放手让他们干，同时调动各种资源配合他们。企业运行良好。

B.欧洲中型研发生产型企业：老板研发出生，公司有研发、生产、客服三位主管，没有营销主管，营销事务由老板和研发、客服主管共同商定。其余各司其职。公司运行良好。客服主管和生产主管时有矛盾，主要是交货期问题。老板差不多一半时间在度假。

C.欧洲小型研发生产型企业：老板销售出生，公司有研发、生产、营销三位主管。过去老板主抓营销，营销主管其实只是他的办事员。因老板熟悉市场，对研发方向定位准确，所以研发主管十分佩服，也合作愉快。公司运行良好。现因老板年过70，刚安排了家中的接班人，已到位。接班人MBA毕业，与研发、营销两位主管有时意见不一。

D.国内小型研发服务型企业：老板研发出生，公司有研发、生产两位主管，没有营销、客服主管，营销事务由老板负责。研发主管和团队不参与营销和客服，但收入与公司销售业绩挂钩，老板定研发方向。公司运行良好。

眼界所限，只能罗列一些中小企业的现象，看不清内在：什么是一对多合作的关键？可否指点一二？

要能回复，可否新开一贴？这里楼歪得太厉害了。