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主题：【原创】逐鹿蓝天(十二) -- holycow
上一章 逐鹿蓝天七到十一
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前面讲过C.R.史密斯从美航退休，就任约翰逊政府的商务部长，接任的是一个叫乔治-斯帕特(George Spater)的人。斯帕特从史密斯手上接下的一个运转良好的全美第二大航空公司，可是在他手下没多久这台精密的机器就开始生锈了。
斯帕特和史密斯有本质的不同，史密斯外向，长于和人打交道，斯帕特内向，是个喜欢思考的主；史密斯可以经常走进财务部或订票中心，亲自翻查票根来检查业务状况；斯帕特坐公司自己的班机都从来不和空姐打招呼，坐下就闷头看报表。斯帕特每天坐办公室里，他手下的副总裁，部门经理们就开始内斗起来了。搞管理最怕的就是人心不齐，没几年，美航的经营就每况愈下。
转眼到了1972年，一天斯帕特在办公室内接到了一个名叫卡姆巴齐的家伙的电话，约他星期六晚上在曼哈顿吃饭。这卡姆巴齐何许人也？尼克松总统的私人律师和竞选连任委员会要员，这种饭局是不能不去的。在饭桌上，卡姆巴齐告诉斯帕特，总统竞选连任需要经费，凡是捐助十万美刀以上的公司，今后都将会得到“特殊对待”。斯帕特为难了，一方面他知道这是个违法的事，他曾经给美航的经理们上过商业道德的培训课，自然知道这种红线碰不得；另一方面，虽然他并不需要尼克松给美航什么正面的“特殊对待”，可要是不捐钱尼克松完全可以通过民航局对美航实行反向的“特殊对待”，那日子可就难过了，美航将来的四年都不要想发展了。以尼克松其人，这种事绝对做得出来。
斯帕特心事重重地回到公司，却发现桌上放了一封C.R.史密斯寄来的信，拆开信一看，里面是四张史密斯签名的个人支票，每张五千美元，写明现金付款，兑付日期各相隔一个月。还有史密斯手写的一张便条：“亲爱的乔治，我猜想你现在可能碰到了一些麻烦，希望寄去的东西对你能有帮助。”
斯帕特当然明白史密斯的意思是什么，他象落水的人抓住了救生圈，立刻派得力的手下把支票分别兑成百元大钞，一次次地送到竞选连任委员会去。那边的人也一次次地提醒美航的人，你们离指标还差多少钱。
到那时为止，斯帕特还没有违法，毕竟钱是史密斯个人出的。可是离指标还差八万块钱啊，史密斯也不再寄信来了。斯帕特终于铤而走险跨过红线，下令通过美航在中东的一个代理公司，设立小金库，把那剩下的指标给付了。
没多久，水门事件案发，卡姆巴齐被华盛顿邮报揪出来，那些非法捐款也大白于天下。斯帕特被迫辞职，向特别检察官阿彻鲍尔德-考克斯(Archibald Cox)自首，后来被免予起诉，移居英国。他临了还是为美航做了一件好事，没有把史密斯在这件丑闻当中的角色供出来。
美航呢，只能请史密斯重新出山短期掌舵，然后再找一位新总裁。找来一个什么人呢？阿尔伯特-凯西(Albert V. Casey)，洛杉矶时报的前发行人。美航名声坏了，由新闻界的人来补洞最好，反正凯西也干过铁路公司，起码还是懂运输业的。(再扯远一点，这位凯西后来做到房产信托清算公司(Resolution Trust Corp.)总裁，负责用纳税人的钱来处理美国九十年代初房产泡沫后的银行坏账。)
凯西还没上任，一天晚上有人到他家来敲门了。来人自我介绍说他叫罗伯特-克兰道尔(Robert Crandall)，是美航的一位副总裁。克兰道尔手上拿了一个巨大的黑色活页夹，和凯西坐在一起，一页一页地把活页夹里的图表看过去，又详细地给凯西解释美航的经营现状。凯西对这位深具主动性的年轻人留下了深刻的印象。
罗伯特-克兰道尔
克兰道尔哪来这么详尽的数据做投名状？一点都不奇怪，这位不久前刚加入美航负责数据处理，专责掌管美航的高科技武器：军刀计算机订票网络(SABRE reservation network)。
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订座问题是航空公司的一个老大难问题了，自从有飞机载客以后，怎样搞清楚可售票的数量和已订票的人数就是一个问题。一开始事情还简单，反正就是一架班机，拿个本子记就行了。后来航空发展了，转机的人数多了，订票就从一本本子变成了好几十本本子。航线越开越多之后，又建立了公司订票中心，把各个城市订票处的数字汇总到好几块大黑板上，专门有小厮跑来跑去把黑板写了擦，擦了写，活脱脱一个证券交易所的样子。后来这个问题还专门发展出一门数学分支叫订位理论。可是这一切都白搭，订座是个毫无规模效益的事，而且正相反，规模越大，效率越低。
后来美国航空公司独辟蹊径，自己造了一台机电式的订座机，这机器上有无数大圆筒，每个代表一个航班。每个圆筒可以装若干个球，每个代表航班上的一个座位。如果有人在某地订了票，订票中心接电话后就按一个键，相应的圆筒里的球就会掉下来一个，如果有人退票呢，机械装置会重新放一个球进去。这下好了，数数起码不太会错了，但是还有进一步的问题呢，那东西不能存储旅客名单呀，机器又不会在球上写字。
说来也巧，1953年的一天，C.R.史密斯正坐在美航某个航班的头等舱内，闲来无事和邻座的乘客聊天。邻座的那个也叫史密斯，是IBM的一个销售代表。两个史密斯越谈越投机，C.R.就把他的订座问题将给IBM的史密斯听了。当时销售员史密斯正参与IBM为北美防空司令部开发SAGE (Semi-Automatic Ground Environment)防空指挥系统的项目，自然知道这订票问题和拦截苏联战略轰炸机的问题实际上都可以通过一个实时网络系统来实现。估计这位销售当下心里狂喜：天大的一笔生意掉到我头上来了，这佣金该有多少钱哟！
IBM很快就接下了美航的单子，开始开发SABER (Semi-Automatic Business Environment Research)订票系统 (看这个名字，可见IBM那时有多书生气，因为是全世界第一个商用实时系统，名字里索性加了一个研究，估计是说这东西太尖端，咱们研究一下而已，做不出来不要怪偶)。 后来美航负责的项目经理有一天乱翻杂志，正巧看到了别克LeSabre车的广告，灵机一动把SABER改成了SABRE。经过将近十年的艰苦开发，1962年，SABRE系统上线，在当时那是划时代的成就，美航的订票员从各个城市的办事处里通过终端就可以把订票信息传送到SABRE系统中，乘客名单，转机安排一应俱全，史密斯手里有了一把闪亮的军刀。
其他航空公司自然也想开发自己的系统，其中就有TWA。TWA的订票系统是由巴罗夫斯公司(Burroughs Corporation，历经合并后现在是Unisys公司的一部分)负责开发的，可是花了n年烧掉七千五百万美刀(在六十年代，七千五百万刀是个天文数字)之后，那东西一点都不像能做出来的样子。TWA就从Hallmark贺卡公司挖来了克兰道尔，让他来监督订票系统的开发。
克兰道尔是世界上最早和数据处理打交道的管理人员之一了。从宾州大学沃顿商学院毕业后，在柯达和在Hallmark贺卡公司都干过。在Hallmark的时候，他就利用计算机汇总各个城市各种贺卡的销售情况，然后决定不同贺卡的库存量和销售价格。克兰道尔一上任，就要求巴罗夫斯公司的项目经理向他汇报项目情况，到底有哪些问题拖延了进度，对这些问题你们有什么解决措施？那项目经理给了一通似是而非的回答以后向克兰道尔保证，系统就快要完工了，只要再给他六个月一定能行。
凡做过软件工程的人都知道，大系统要是过了某一个点还做不出来，那你基本上就不用指望那东西还能做成，拖了n年的系统，所谓“快要完工了”纯粹是自欺欺人，趁早重起炉灶吧。克兰道尔哪里是这么容易糊弄过去的，当下告诉巴罗夫斯的项目经理：行，就给你六个月，到时候我要看成果。等那人一走，克兰道尔打电话请来了IBM的项目组，让他们在公司大楼的另一端秘密扎营，从头开始开发一套新系统。六个月后，巴罗夫斯还没把系统做出来，克兰道尔带了手下走进巴罗夫斯在TWA的办公室，把电闸一拉，告诉里面的开发人员立刻卷铺盖走人。
克兰道尔在TWA干了两年以后又去了Bloomingdale百货公司，又过了几年，才被美航招来管理SABRE。克兰道尔比谁都更了解这套系统的价值，这哪里是一套订票系统，明明是个管理信息系统，一个装满了历年订票数据的数据仓库。凭着系统不断产生的报表，克兰道尔成了凯西的亲信。
那时美航正要招聘一位负责市场的资深副总裁，凯西就请克兰道尔陪他一起面试几个候选人，结果几轮面试下来，凯西发现克兰道尔对市场部运作的了解比任何一位候选人都深，凯西毫不犹豫地晋升克兰道尔为市场资深副总裁(SVP, Marketing)。
克兰道尔刚上任，一场和老对头联合航空的市场大战和网络大战就已经迫在眉睫了。
好多天了。。。。 终于有新的了
花
老沃森也在饭桌上卖过机器，看样子多出去溜哒溜哒对企业家来说很是重要。
才建成的。